Por Nicolás Jofré Vergara
Los primeros cien días de un gobierno suelen ser observados como una ventana privilegiada para comprender no solamente sus prioridades programáticas, sino también la racionalidad política y administrativa que orientará sus decisiones futuras. Más allá de las medidas específicas adoptadas, este período permite identificar ¿qué problemas son considerados prioritarios?,¿cuáles son las explicaciones utilizadas para interpretarlos? y especialmente ¿qué instrumentos se consideran legítimos para enfrentarlos?
Desde el inicio de la administración de José Antonio Kast, el 11 de marzo de 2026, comenzó a consolidarse una narrativa gubernamental articulada en torno a tres conceptos recurrentes: orden, crecimiento y eficiencia. Durante sus primeras semanas, el gobierno impulsó medidas orientadas a la racionalización institucional, la reducción del gasto público, la simplificación de procedimientos, la revisión de regulaciones heredadas y el fortalecimiento de la conducción ejecutiva del Estado. La primera Cuenta Pública presidencial reforzó esta lectura al atribuir buena parte de los problemas del país a un aparato estatal sobredimensionado, procedimientos excesivamente complejos y una situación fiscal deteriorada.
Sin embargo, los primeros cien días también han mostrado tensiones difíciles de ignorar. El mismo gobierno que anunció recortes transversales cercanos a los seis mil millones de dólares inició la discusión de la Ley Miscelánea de Reconstrucción Nacional, proponiendo reducir el impuesto corporativo desde un 27% a un 23%. Posteriormente, tras la Cuenta Pública, debió solicitar una ampliación extraordinaria de endeudamiento por US$ 6.200 millones para el ejercicio fiscal 2026. Del mismo modo, la modificación del MEPCO, justificada por restricciones fiscales y acompañada por un relato peligroso de Estado en quiebra, terminó obligando al Ejecutivo a desplegar subsidios focalizados y medidas compensatorias para mitigar los efectos del alza de los combustibles.
La paradoja es evidente. Mientras se promueve la reducción de estructuras para ganar eficiencia, aumentan simultáneamente las demandas de coordinación asociadas a seguridad pública, control migratorio, crecimiento económico, reconstrucción, crisis energética y sostenibilidad fiscal. Mientras se plantea la simplificación administrativa como respuesta, los desafíos enfrentados requieren crecientes niveles de especialización técnica e integración institucional.
Esta tensión obliga a formular preguntas que trascienden la coyuntura inmediata: ¿estamos observando una reedición de los principios clásicos de la Nueva Gestión Pública? o ¿estamos frente a una nueva racionalidad administrativa que busca interpretar el Estado mediante categorías provenientes del management corporativo?
Estas interrogantes, nos hacen recordar que Chile ha sido uno de los casos latinoamericanos más representativos en la incorporación de principios asociados a la Nueva Gestión Pública. La Alta Dirección Pública, ChileCompra, los presupuestos por resultados, los sistemas de evaluación de programas y los convenios de desempeño constituyeron expresiones concretas de una transformación orientada a introducir eficiencia, medición y control en la gestión estatal.
La hipótesis que guía estas líneas es que los primeros cien días del gobierno de Kast parecen expresar una nueva fase de gerencialización estatal. Sin embargo, esta ya no corresponde exactamente a la Nueva Gestión Pública desarrollada durante las décadas de los noventa y los dos mil. Más bien, se aproxima a lo que aquí propongo denominar “CEOcracia a la Chilena”: una racionalidad administrativa que interpreta los problemas públicos mediante categorías provenientes del management corporativo (pero en Chile, inspirado en PYMES), privilegiando liderazgo ejecutivo, concentración decisional, reducción organizacional, control de costos y resultados visibles como mecanismos preferentes de legitimación política.
La discusión es relevante porque los Estados contemporáneos enfrentan simultáneamente desafíos asociados a seguridad, migración, envejecimiento poblacional, transformación tecnológica, cambio climático, fragmentación social y crisis de confianza institucional. Pasamos de pensar cuánto Estado necesita una sociedad, hacia qué capacidades requiere para enfrentar problemas crecientemente complejos.
Desde la perspectiva de Max Weber (1978), la burocracia moderna surgió precisamente como una respuesta racional frente al aumento de la complejidad administrativa. La especialización funcional, la jerarquía formal, la profesionalización y los procedimientos escritos no constituían obstáculos para la acción estatal, sino mecanismos destinados a hacer posible la coordinación de organizaciones cada vez más extensas y complejas. Esta observación resulta particularmente pertinente cuando se asume que procedimientos, controles y formalidades representan simplemente expresiones de ineficiencia burocrática. En realidad, dichos mecanismos cumplen funciones asociadas a trazabilidad, responsabilidad, memoria institucional y reducción de arbitrariedad. La pregunta relevante no es si existen procedimientos, sino qué problema organizacional buscan resolver.
Un ejemplo reciente permite ilustrar la tensión pública en Chile. En mayo de 2026, la Corte de Apelaciones de Arica acogió un recurso de protección interpuesto por una deudora del Crédito con Aval del Estado y concluyó que la Tesorería General de la República utilizó un mecanismo de cobro distinto al previsto por la Ley N.º 20.027. La sentencia no cuestionó la existencia de la deuda ni liberó a la recurrente de su obligación de pago. Lo que se discutió fue la vía utilizada para exigir su cumplimiento.
Según el tribunal, la Tesorería (institución pública) recurrió a un procedimiento que otorgaba menos posibilidades de defensa que las contempladas en los mecanismos ordinarios establecidos por la propia legislación del Crédito con Aval del Estado (CAE). Por ello, dejó sin efecto el procedimiento utilizado en ese caso específico. El episodio resulta ilustrativo porque demuestra que aquello que muchas veces es presentado como exceso procedimental puede constituir, en realidad, una garantía institucional destinada a resguardar derechos y limitar la arbitrariedad administrativa, pero también evitar exponer a funcionarios(as) que ejecutan ordenes, que limitan con la legalidad vigente y se amparan en zonas grises, para apurar procesos (pero a qué costos).
El problema es que con frecuencia se asume que las organizaciones públicas son estructuras neutras cuyo desempeño puede mejorarse simplemente reduciendo costos o modificando incentivos. Sin embargo, ministerios, servicios públicos, subsecretarías y agencias no solamente ejecutan programas. También acumulan experiencia, desarrollan conocimiento especializado, generan capacidades técnicas y construyen mecanismos de aprendizaje organizacional. Es acá donde es vital, la discusión sobre biministros o reducción de estructuras públicas, que no puede limitarse a una cuestión presupuestaria. La pregunta relevante consiste en determinar si la concentración organizacional fortalece o debilita la capacidad institucional para enfrentar problemas complejos. March y Olsen (1989) advierten precisamente sobre este riesgo. Las instituciones modernas distribuyen responsabilidades porque ningún actor individual posee la capacidad suficiente para procesar toda la información necesaria para la toma de decisiones. La especialización no constituye una anomalía burocrática, es una respuesta organizacional frente a la complejidad.
Desde esta perspectiva, la idea de que una sola autoridad pueda coordinar simultáneamente múltiples áreas de política pública parece asumir capacidades cognitivas y organizacionales superiores a las que la literatura considera plausibles. En lugar de eliminar problemas de coordinación, la concentración puede simplemente trasladarlos hacia niveles superiores de la estructura organizacional. La experiencia chilena resulta particularmente interesante porque la promesa de la postburocracia nunca se materializó del modo en que muchos imaginaron. Las burocracias no desaparecieron. Los procedimientos tampoco. Por el contrario, la necesidad de enfrentar problemas de corrupción, control, transparencia y rendición de cuentas terminó reforzando muchos de ellos (Comisión Jaraquemada 2025). Lo que ocurrió fue una superposición de lógicas organizacionales. La administración pública actual combina procedimientos burocráticos, instrumentos gerenciales, mecanismos de gobernanza en red, sistemas de evaluación y plataformas digitales.
En otras palabras, la postburocracia no reemplazó a la burocracia, se instaló sobre ella. Precisamente por eso resulta necesario distinguir entre Nueva Gestión Pública y CEOcracia a la Chilena. La primera surgió como una crítica a la burocracia tradicional y buscó introducir herramientas de gestión provenientes del sector privado para mejorar eficiencia y desempeño. La segunda parece operar desde una premisa distinta, no busca simplemente incorporar instrumentos empresariales al Estado, sino interpretar los problemas públicos mediante categorías originalmente diseñadas para la conducción corporativa.
Desde esta lógica, conceptos como liderazgo ejecutivo, control estratégico, simplificación organizacional, reducción de estructuras y disciplina presupuestaria adquieren un papel central. La organización ideal deja de parecerse a la burocracia profesional descrita por Weber y comienza a aproximarse progresivamente a una gran empresa dirigida desde un centro de decisión altamente concentrado. Sin embargo, empresas y Estados enfrentan desafíos radicalmente distintos. Mientras una empresa puede orientar su acción hacia objetivos relativamente definidos, como aumentar utilidades, incrementar participación de mercado o mejorar productividad, los Estados deben administrar simultáneamente objetivos frecuentemente contradictorios. Deben promover crecimiento económico y proteger derechos sociales; aumentar seguridad y garantizar libertades civiles; reducir déficits fiscales y responder a demandas ciudadanas crecientes.
Como señala Christopher Pollitt (2003), los gobiernos no solo producen bienes y servicios, también generan legitimidad, cohesión social, estabilidad institucional y protección de derechos. Reducir su desempeño exclusivamente a indicadores de eficiencia implica invisibilizar dimensiones esenciales de la acción estatal. Aquí emerge una cuestión particularmente interesante. ¿Qué modelo de empresa imaginan quienes promueven estas soluciones? A mayo de 2025, el Banco Central registraba más de 759 mil PYMES activas y cerca de dos millones de microemprendedores en Chile. Cada una de estas organizaciones posee algún grado de conducción ejecutiva y estructuras relativamente simples, con pocos niveles jerárquicos y decisiones altamente concentradas. El reportaje de Alburquerque (2026) para el diario La Tercera nos decía que la cifra anterior representa el 98,3% del tejido empresarial de Chile y que sus ventas equivalen el 11,7% de la totalidad del país.
Sin embargo, el símil organizacional del Estado no es una PYME. Si buscamos analogías empresariales más apropiadas, deberíamos observar conglomerados como Cencosud, Walmart, Amazon, CMPC o Copec. Organizaciones que operan simultáneamente en múltiples territorios, sectores y mercados. Y lo interesante es que, a medida que aumenta su complejidad, estas empresas no tienden a simplificarse. Tienden a diferenciarse. Crean divisiones, fortalecen investigación y desarrollo, distribuyen responsabilidades y generan nuevas estructuras especializadas.
En otras palabras, el crecimiento organizacional suele producir especialización antes que concentración absoluta. La complejidad supera rápidamente la capacidad de procesamiento de cualquier centro único de decisión. Por ello, la discusión relevante no consiste en determinar si existen demasiados ministerios, demasiados procedimientos o demasiados funcionarios públicos. Tampoco en establecer si el Estado debe parecerse más o menos a una empresa. La cuestión de fondo es qué capacidades necesita el Estado chileno para enfrentar problemas cuya complejidad continúa aumentando.
Los primeros cien días del gobierno de José Antonio Kast permiten observar con claridad esta tensión. Por una parte, existe una apuesta por racionalizar estructuras, reducir costos, simplificar procedimientos y fortalecer liderazgos ejecutivos. Por otra, los desafíos que el propio gobierno ha situado en el centro de la agenda pública exigen mayores niveles de especialización, coordinación interinstitucional y capacidad técnica. La controversia sobre los biministros, la discusión sobre el gasto público, el MEPCO, el endeudamiento fiscal o incluso el caso CAE parecen remitir a una misma pregunta: ¿es posible resolver problemas complejos mediante soluciones organizacionales relativamente simples?
La experiencia argentina invita a observar esta discusión con prudencia. Chile no es Argentina y José Antonio Kast no es Javier Milei. Ambos países poseen trayectorias institucionales, estructuras productivas y marcos fiscales profundamente distintos. Sin embargo, la comparación resulta útil para advertir un riesgo que trasciende a ambos gobiernos, la tendencia a confundir orden fiscal con capacidad estatal. La austeridad puede contribuir a reducir déficits y recuperar ciertos equilibrios macroeconómicos, pero no reemplaza la política pública. Se puede disminuir el gasto y mejorar indicadores fiscales sin necesariamente fortalecer capacidades institucionales. Del mismo modo, se puede ordenar cuentas públicas sin resolver problemas de seguridad, migración, crecimiento económico o confianza ciudadana.
Por ello, Chile no parece encontrarse ante una disyuntiva entre burocracia y modernización, ni entre Estado y mercado. La discusión real gira en torno a la capacidad estatal. Un Estado puede ser grande e incapaz, pero también pequeño e incapaz. Lo que determina su efectividad no es únicamente su tamaño, sino su capacidad para coordinar conocimientos especializados, distribuir responsabilidades, aprender de la experiencia y adaptarse a contextos cambiantes.
La principal pregunta que dejan abiertos los primeros cien días del gobierno de José Antonio Kast no es cuántos ministerios pueden fusionarse ni cuánto gasto público puede reducirse. La pregunta es si los desafíos contemporáneos pueden ser procesados mediante una racionalidad administrativa que continúa asociando coordinación con concentración, eficiencia con reducción organizacional y capacidad estatal con disciplina fiscal.
La paradoja es evidente: mientras más compleja se vuelve la sociedad, más atractivas parecen las promesas de simplificación. Sin embargo, la historia de las organizaciones modernas muestra precisamente lo contrario. La complejidad rara vez desaparece, se transforma, se redistribuye y reaparece bajo nuevas formas.
Quizás la verdadera lección de estos primeros cien días sea que el problema del Estado chileno no radica exclusivamente en su tamaño, el desafío consiste en determinar si nuestras instituciones están desarrollando las capacidades necesarias para procesar una complejidad social, económica y política que continúa creciendo más rápido que nuestras respuestas organizacionales.
Nicolás Jofré Vergara (Chile) es administrador público por la Universidad de Concepción y candidato a doctor en Administración y Políticas Públicas por la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. Posee un magíster en Análisis Sistémico Aplicado a la Sociedad y postítulos en Teorías de Género y Teoría de Sistemas Sociales por la Universidad de Chile, además de formación internacional en gestión pública y liderazgo territorial en España. Con más de diez años de experiencia académica y profesional, ha ejercido funciones como Jefe de Carrera de Administración Pública y director del Magíster en Migraciones, Derechos Humanos y Gestión Social en la Universidad Viña del Mar. Actualmente se desempeña como docente – investigador en la Universidad Católica de Temuco, donde desarrolla actividades de docencia, investigación y vinculación con el medio. LinkedIn: Nicolás Jofré Vergara. Correo electrónico: Njofre@uct.cl
